Un siècle au service de la collectivité

161 apparaît comme importante. Le rapport annuel de 1959 parle de plus de 150% de renouvellement des postes en une année ! 17 Durant les années 1960, la professionnalisa- tion sera plus marquée. Signe du changement de paradigme à tous niveaux, les dépenses salariales augmentent fortement : 71.5 % d’aug- mentation des charges de personnel en 10 ans ( 1961-1970 ) malgré une diminution du nombre de collaborateurs et collaboratrices (4 postes à temps plein). 18 Il est nécessaire de préciser également que les difficultés de recrutement persistent tout au long de cette décennie, accentuées par la flambée des prix. Dans ce contexte, le rapport aux valeurs em- preint toujours la politique du personnel. Dans le rapport de 1964, on lit: «Les égards que nous nous sommes efforcés d’avoir pour nos collaborateurs ne suscitent pas toujours de la réciprocité chez eux. […] Beaucoup se montrent exigeants et peu soucieux de nos problèmes. » 19 En 1969, le rapport annuel insiste : «Nous avons déjà vu des employés spéculer sur nos difficultés futures et chercher à imposer des conditions inacceptables. » 20 La pression se fait principalement sur les disposi- tions salariales. Dans ces mêmes années, il est mentionné que certains collaborateurs peuvent progresser dans le cadre de leur fonction pour parvenir à faire reconnaître leurs compétences lors d’un examen de fin d’apprentissage. La citation (Rapport annuel 1969 ) ne concerne toutefois que cinq personnes et ne paraît pas être le fruit d’une approche coordonnée de mobilisation du personnel et de construction de la relève. Il ressort decesquelquesobservationsque lapo- litiquedupersonnel dans les années 1960a conservé uneformepaternaliste,induisantquelescollaborateurs sont redevables à leurs employeurs d’avoir du travail. Or, c’est dans cette même décennie – qui a inclus les mouvements sociaux de 1968 – que ce type de relation a commencé à profondément s’inverser. La compréhension de ce nouveau paradigme semble avoirmis du temps à «imprégner» la gouvernance de l’entreprise DSR. Un indice se trouve certainement dans l’emploi du possessif pour parler des membres dupersonnel.Danslesrapportsannuelsdeladécennie suivante, il estmentionné«nos»gérants, «nos»cadres, «nos» collaborateurs, comme si entrer au service de DSRétait fairepreuved’unecertaineappartenance… Peut-êtreya-t-il eu, durant toutescesannées, desélé- ments de confusion (ou tout aumoins des décalages importants) entre lesvaleurscontinuantdeporter les instances dirigeantes et les réalités du terrain et de la relation au travail. VERS UNE GESTION DES RESSOURCES HUMAINES Malgré ce possible décalage entre dirigeants et employés, les années 1970 amènent des améliorations. Le recrutement devient plus aisé, tout comme la capacité de DSR à conserver son personnel. La «Convention collective nationale de travail pour la restauration et l’hôtellerie » est intégrée en 1976. Des perfectionnements sont mis en place. Les nouvelles mesures ont un aspect plus technique et visent à favoriser les échanges et le partage d’expériences. 21 L’ancien restaurant des Sablons à Morges est transformé en salles pédagogiques à cette fin. 17 168.22% pour être précis ; source : DSR ; Rapport annuel 1959, cité in : Pierre Avvanzino ; Le DSR face à l’avenir de son passé ; Ed. DSR ; Rolle, 2018 18 Source : Rapport annuel 1970 cité in : dito 19 DSR ; Rapport annuel 1964 cité in : dito 20 DSR ; Rapport annuel 1969 cité in : dito 21 Source : DSR ; Rapport annuel 1974, cité in : dito